Un système de mesure de performance (SMP) est un outil de gestion qui regroupe un ensemble d’indicateurs favorisant une prise de décision plus éclairée. Il est très important d’avoir un SMP car cela permet au gestionnaire de se tenir informé sur se qui se passe dans sa compagnie, voir si les objectifs sont atteint en matière de production, de vente, de service à la clientèle… Cela permet d’avoir une amélioration dans les processus si l’on voit que l’on ne répond pas au standard que l’on s’était fixé, de plus, si l’on répond au objectif, on peut se servir de cela afin d’attribuer des récompenses.
Le contrôleur de gestion est extrêmement important dans cette facette de la gestion car il a l’expertise pour implanter ces mesures. Nous avons trop souvent entendu des histoires d’horreurs à propos d’un dirigeant d’entreprise qui a voulu instaurer un système de mesure de performance dans sa compagnie sans penser aux comportements dysfonctionnels pouvant en résulter. De plus, il faut prendre en compte la résistance au changement de la part des employés et comment la combattre. Finalement, le contrôleur de gestion sera en mesure de bien discerner quel sont les indicateurs devant être utilisés afin de bien envoyer les signaux que l’on veut recevoir sans s’embourber dans un système trop lourd.
Le livre « measure up » (1) propose une excellente façon de mettre en place un système de mesure de performance alors qu’ils font la promotion d’un système mettant l’emphase sur le développement continuel plutôt que sur l’atteinte immédiate d’un objectif. Selon les auteurs, une entreprise considérant qu’elle sous performe comparativement à ses compétiteurs pourraient prendre comme cible la moyenne du secteur et mettre l’indicateur positif à chaque trimestre où la performance se rapproche de l’objectif plutôt que de le laisser négatif tant et aussi longtemps que l’objectif n’est pas atteint.
(1) LYNCH, Richard L., CROSS, Kelvin F., « Measure up!: yardsticks forcontinuous improvement » Édition Cambridge, 1995
Le contrôleur de gestion est extrêmement important dans cette facette de la gestion car il a l’expertise pour implanter ces mesures. Nous avons trop souvent entendu des histoires d’horreurs à propos d’un dirigeant d’entreprise qui a voulu instaurer un système de mesure de performance dans sa compagnie sans penser aux comportements dysfonctionnels pouvant en résulter. De plus, il faut prendre en compte la résistance au changement de la part des employés et comment la combattre. Finalement, le contrôleur de gestion sera en mesure de bien discerner quel sont les indicateurs devant être utilisés afin de bien envoyer les signaux que l’on veut recevoir sans s’embourber dans un système trop lourd.
Le livre « measure up » (1) propose une excellente façon de mettre en place un système de mesure de performance alors qu’ils font la promotion d’un système mettant l’emphase sur le développement continuel plutôt que sur l’atteinte immédiate d’un objectif. Selon les auteurs, une entreprise considérant qu’elle sous performe comparativement à ses compétiteurs pourraient prendre comme cible la moyenne du secteur et mettre l’indicateur positif à chaque trimestre où la performance se rapproche de l’objectif plutôt que de le laisser négatif tant et aussi longtemps que l’objectif n’est pas atteint.
(1) LYNCH, Richard L., CROSS, Kelvin F., « Measure up!: yardsticks forcontinuous improvement » Édition Cambridge, 1995
Mandat #1 : Christine
RépondreSupprimerAvez-vous déjà pensé à évaluer partir de combien d’employés une PME devrait-elle songer à mettre en place de telles mesures? Est-ce que les mesures de performances devraient être réservées exclusivement aux moyennes et grandes entreprises?
Pas définition, une PME canadienne doit contenir moins de 500 employés. Je crois que l’application de mesures de performance n’est pas nécessairement bonne pour toutes les PME. En effet, au Québec, on retrouve plusieurs petites entreprises contenant une dizaine d’employés. Je doute fortement qu’une organisation de cette taille ne possède pas les ressources nécessaires à investir temps et argent dans l’établissement de telles mesures. Tel que vous l’avez aussi mentionné précédemment, une des entraves à l’implantation de la comptabilité par activités a aussi à trait à la taille des entreprises. Je crois que les mesures de la performance (comme pour ce qui est de la comptabilité par activités) peuvent être implantées dans une PME, mais jamais aussi efficacement qu’elle pourrait l’être dans une grande entreprise. Je crois que l’implantation d’une carte stratégique ou d’un tableau de bord équilibré sera trop coûteux pour les bénéfices qu’une PME pourra en retirer.
L’implantation d’un système de mesures de performance ou SMP comme vous l’appeler, nécessite que les dirigeants (il s’agit souvent du propriétaire) engagent un consultant pour les aider. Un autre obstacle au SMP est de faire connaître aux dirigeants des PME qu’un SMP pourraient les aider, alors que plusieurs d’entre eux n’ont jamais entendu parler d’un tel concept. Bien souvent, les PME sont articulées autour d’un homme-orchestre. Parfois, ce dernier s’entoure d’hommes plus faibles afin que personne dans l’entreprise ne lui tienne tête. Comment faire prendre conscience à ce type de dirigeant qu’un SMP permettrait d’améliorer la performance de son organisation? Que d’aller chercher des compétences ou des employés à l’externe leur permettra de remettre en question le fonctionnement et la stratégie et par le fait même stimuler une réflexion quant à ces derniers.
En bref, je crois qu’il est possible d’implanter ces systèmes de mesures de la performance dans les PME, mais que ce processus s’avéra ardu et qu’il ne fonctionnera jamais aussi efficacement quand dans une grande entreprise. Cependant, les PME pourraient implanter les notions plus simples telles qu’avoir des indicateurs permettant de s’assurer que l’entreprise atteindra ses objectifs, qui produiront des informations utiles à la prise de décision et de découvrir certains problèmes ou activités ne générant pas une valeur ajoutée. L’entreprise peut aussi revoir ces processus de rémunération afin qu’il soit lié à ces indicateurs ainsi qu’a la performance globale de la PME.