La construction du budget se fait avec deux sources d’information : les données historiques de l’entreprise et les prévisions de ses différents acteurs. Il est l’expression chiffrée des actions que souhaite réaliser ou maintenir l’entreprise afin de suivre sa stratégie. Ses utilisations sont multiples : le budget sert à planifier, contrôler, coordonner, communiquer, évaluer les performances, motiver, apprendre…
Il permet ainsi un questionnement dans l’entreprise par l’analyse de ses écarts avec la réalité et ainsi est un outil créant du sens. Il consiste le plus souvent en un bilan et un compte de résultat prévisionnelle mettant en évidence la situation passée, la situation présente et l'objectif. Les écarts détectés nécessiteront alors une enquête et donc un gain d’information pour l’entreprise.
Le budget est souvent perçu comme rigide, comme un outil de contrôle à la main de la direction pour évaluer l’accomplissement des objectifs fixés et pour mettre en lumière les anomalies (écarts). Il ne faut cependant pas minimiser le rôle d’accompagnement du changement du budget et plus largement de communication. A ce propos nous vous conseillons la lecture de l’étude de Abernethy, M. A. and P. Brownell (1999) mettant en évidence les liens entre le processus budgétaire et le changement stratégique dans le secteur hospitalier (1).
L’étude de Hansen, et all (2003) critique le budget sur l’idée elle-même et non pas sur sa difficulté de construction. Un budget n’évalue que des niveaux de possession (par exemple un dépassement de budget peut être créateur de valeur mais n’apparaitra pas comme tel aux yeux de l’utilisateur du budget), il est donc dangereux de l’utiliser comme un outil de gestion de la performance.
Il est aussi devenu évident que le concept de budget présente de nombreuses lacunes qui pourraient jusqu’à remettre en cause son utilisation. La validité d’un budget, outre erreurs involontaires d’estimation, peut être remise en cause par l’existence d’erreurs volontaires de budgétisation. Ces bais budgétaires peuvent représenter des marges de manœuvre (biais venant du bas) ou des biais ascendant (venant de la direction et reflétant de trop grandes attentes de celle-ci). La création de nouveaux biais peut être réduite par la comparaison avec la réalité des chiffres de l’année précédente mais l’intégration des perspectives futures des employées développera d’autres biais (affrontement d’un caractère historique et d’un caractère prospectif). Il apparait que les plus fréquents biais budgétaires affectent le chiffre d’affaire (en influent sur les prix unitaires ou sur les volumes), l’omission d’un programme de réduction des coûts ou encore la surestimation des dépenses au premier rang desquelles les dépenses publicitaires. Le budget peut aussi entrainer des comportements dysfonctionnels en poussant les acteurs de l’entreprise a s’y conformer coûte que coûte, même au détriment de l’efficacité organisationnelle.
A cela il faut ajouter qu’un budget prend beaucoup de temps à réaliser (et à suivre) et qu’un manque de temps est encore l’ouverture à de nouvelles erreurs comme par exemple le report pur et simple des données de la période précédentes ou des analyses trop hâtives. De plus l’environnement des affaires est beaucoup plus rapide que le passé baissant d’autant la fiabilité d’un budget et rendant le réajustement nécessaire de manière récurrente.
Une adaptation ?Ces bais peuvent être réduit par une approche interactive du budget car la discussion des gestionnaires et des opérationnels permettra de trouver un accord plus proche de la réalité. Cela pose encore et toujours la question du temps démontrant pour certains que seul des entreprises avec des moyens financiers importants peuvent réaliser des budgets minimisant les biais.
Hansen, S. C., D. T. Otley & W. A. V. d. Stede (2003) rapport deux réponses aux défauts du concept de budget. La première est l’approche ABB (développée aux USA) qui propose de reconstruire un budget sur de nouvelles bases à chaque période.
Ces deux solutions d’adaptation accentue encore le coté couteux et chronophage du processus budgétaire. La solution qui nous semble la plus intéressante serai de conserver un budget tout en intégrant dans notre réflexion ses défauts et approximations et donc en restant attentifs à d’autres éléments de gestion comme les outils de mesure de performance.
Une suppression ?La seconde solution évoquée dans l’article de Hansen et al (2003) est l’approche dite du BB Group (développé en Europe) et qui prône un abandon du budget et une décentralisation de l’entreprise permettant de se détacher de mesures trop financières. Le budget annuel semble cependant ne pas pouvoir disparaitre car il s’agit d’un outil de communication très attendu par plusieurs des parties prenante de l’entreprise (actionnaires et banquiers notamment). C’est d’ailleurs ce qui ressort de l’étude de Ekholm, B.-G. & J. Wallin (2000) : très peu d’entreprises souhaite arrêter de faire des budgets cependant beaucoup d’entre elles sont en passe de le modifier (réponse aux problèmes évoquer) ou de le compléter (utilisation de forcast, système de pilotage comme le BSC).
Le problème soulevé par le concept de budget dans un contexte global semble encore plus sensibles pour des entreprises de taille modeste caractérisées justement par la faiblesse des leur moyens de gestion que ce soit en terme de volume horaire ou de moyens financiers (les deux étant souvent liées). De plus la taille le plus souvent réduite du service comptabilité rend l’élaboration d’un budget fiable assez complexe. Les variations de son environnement sont aussi un frein.
Il est souvent réalisé par le dirigeant de l’entreprise introduisant ainsi les biais évoqué plus hauts en limitant d’ailleurs son utilisation à une communication externe. Le besoin de formalisation de l’information financière y est cependant moindre car l’organisation est plus centralisée et possède moins de niveaux hiérarchiques entre la direction et la base.
Le budget ne peut cependant pas totalement disparaitre la PME car c’est un élément important pour les partenaires. Nous pensons cependant, comme évoqué plus ci-dessus, que le budget en temps qu'outils de gestion peut disparaître sans trop de difficultés des petites structures qui en serait alourdi. De plus ne plus utiliser de budget c’est avoir du temps pour étudier au mieux sa performance, ce qui une notion plus complexe et surement plus stratégique pour l’entreprise qui aura besoin ici d’un spécialiste comme un comptable en management.
Note :(1) Pour ceux s’intéressant à la gestion dans le secteur hospitalier nous vous proposition de suivre le blog de deux camarades de notre MBA :
http://performancehopitauxquebec.blogspot.com/Bibliographie :Abernethy, M. A. and P. Brownell (1999). “The role of budgets in organizations facing strategic change: an exploratory study.” Accounting, Organizations and Society, 24, 189-204.
Hansen, S. C., D. T. Otley & W. A. V. d. Stede (2003). Practice developments in budgeting: an overview and research perspective. Journal of Management Accounting Research 15: 95-116.Ekholm, B.-G. & J. Wallin (2000). Is the annual budget really dead? The European Accounting Review 9(4): 519-539.
