(Entrevue) Dominique Arbour

Afin de conclure ce blogue, nous avons interviewé un professeur de l'université Laval qui a également une bonne expérience en PME soit Dominique Arbour.

Voici la question que nous lui avons posé :

Quels sont les avantages et les inconvénients de faire appel à un contrôleur de gestion dans une petite entreprise ?

• Réponse :

Il faut au départ que la PME soit capable de se payer un contrôleur de gestion, ce qui n'est pas toujours le cas vu les ressources limitées de la PME, mais lorsqu'elles le peuvent, c'est une bonne chose, car c'est souvent, le contrôleur de gestion, le membre du personnel le plus scolarisé et il permettra à l'entreprise la transmission des connaissances.

Le gros problème du contrôleur de gestion et surtout lorsqu'il arrive dans l'entreprise c'est effectivement de pouvoir faire sa place, car le ou les propriétaires (souvent des entrepreneurs) ont de la difficulté à déléguer le pouvoir et sont habitués de faire ce que bon leur semble dans l'ensemble, alors lorsque le contrôleur de gestion indique que l'on ne devrait pas effectuer telle ou telle dépense, que l'on devrait implanter des outils de contrôle, ils sont souvent réticent. Les comportements dysfonctionnels sont souvent l'origine du propriétaire lui-même.

Ils ont de la difficulté à faire la distinction entre le patrimoine de l'entreprise et leur patrimoine, donc d'avoir un contrôleur de gestion qui arrive et qui demande pourquoi telle dépense, pourquoi tel salaire, pourquoi on embauche le fils ou le gendre du propriétaire alors qu'il y a des gens plus qualifiés cela cause effectivement des tensions.

Il faut, comme contrôleur de gestion, se battre au départ pour démontrer la pertinence des outils que l'on veut mettre en place et les actions que nous voulons effectuer. Lorsqu'après quelque temps, le propriétaire se rend compte que finalement, les idées sont bonnes et que les changements sont bénéfiques, les suggestions suivantes passent beaucoup plus facilement.

Un autre point est que le propriétaire connaît tellement son entreprise, que c'est difficile de s'installer comme contrôleur, si on fait une petite erreur, il la trouvera rapidement, car il connaît très bien son chiffre d'affaires, ses clients et la situation de l'entreprise. Par exemple dans la dernière entreprise où j'ai travaillé, le propriétaire était capable d'estimer le chiffre d'affaires de la journée uniquement en descendant quelques fois par jour dans le garage. Il regardait le nombre de clients, le temps d'attente et était capable de me dire combien de ventes avaient été faites dans la journée. Donc quand on sort des états financiers et qu'il y a une charge de surévaluée il trouve régulièrement ce point et la confiance prend du temps à s'installer.

Il faut cependant comprendre que la lutte de pouvoir est moins présente selon moi en PME, car le patron est le propriétaire donc ce n'est pas comme dans une grande entreprise ou le VP Opérations et le VP Finance peuvent faire ombrage au contrôleur de gestion ou vouloir mal le faire paraître, quand ton patron est celui qui est propriétaire de l'entreprise la lutte de pouvoir n'est pas vraiment présente. La réticence au changement est cependant très présente, car souvent le contrôleur de gestion est le premier employé qui va s'occuper de la gestion de l'entreprise et il n'est pas partie intégrante de l'entreprise, donc de demander de faire des changements quand cela fait 10 ou 15 ans que cela fonctionne de la même façon, on a souvent le commentaire "ça marche comme ça pourquoi changer ?"


Un merci à Dominique pour le temps qu'il nous a accordé.

Le contrôleur de gestion : bras droit du dirigeant et conflit interne

En plus d’apporter son expertise, le contrôleur de gestion peut servir de bras droit au dirigeant. Bien sur, en occupant cette fonction informelle, il y a un risque de conflit avec le propriétaire.

En tant que bras droit du propriétaire, le contrôleur de gestion peut donner son avis sur les activités de la compagnie. L’on voit souvent un propriétaire qui dirige son entreprise depuis de nombreuses années sans jamais prendre l’avis des autres. En employant un contrôleur de gestion avec une formation universitaire, il y aura enfin quelqu’un pour confronter ses idées. Dans certains cas, cela peut s’envenimer et rendre le climat de travail intolérable, mais si le tout est fait professionnellement, cela mènera à une meilleure prise de décision qui tiendra compte autant de l’expérience du propriétaire que de l’expertise et de la nouvelle vision du contrôleur de gestion.

De plus, en ayant un bras droit qui est capable de prendre des décisions et de faire fonctionner l’entreprise par lui-même, le dirigeant aura plus de « temps libre ». Il pourra ainsi faire toutes ces choses qu’il reportait continuellement au lendemain. J’aimerais ici citer un professeur de l’Université Laval, Carl Thibeault, qui répète sans cesse « je n’ai pas le temps aujourd’hui mais la semaine prochaine je vais pouvoir…une semaine plus tard, je n’ai pas le temps aujourd’hui mais le mois prochain je vais pouvoir… ». Ainsi, en faisant appel à un contrôleur de gestion, le dirigeant aura le temps pour prendre son mercredi après-midi et enfin réfléchir à l’orientation stratégique de sa compagnie plutôt que de continuellement avancé la tête baissé en espérant que tout ira bien. Ce temps libre pourra également servir à revoir les processus de l’entreprise afin de la rendre plus efficiente et plus rentable.

Bien sûr, le problème avec la venue d’un nouvel avis est que le propriétaire n’a souvent pas l’habitude de partager son autorité avec une autre personne. Cela peut donc provoquer des conflits à l’interne. Le contrôleur de gestion doit donc prendre en compte cette réalité et ne pas chercher à s’incruster trop rapidement, il doit laisser le temps au propriétaire de s’adapter peu à peu.
Il y a également la possibilité que les employés ne sachent plus qui écouter si les mesures prises par le dirigeant ne sont pas en accord avec celle prise par le contrôleur de gestion. Afin de contrer cela il sera important que le contrôleur de gestion ait toujours l’appui de son employeur lorsqu’il mettra en place des mesures afin que les employés adhère bien aux nouveaux programmes en sachant que ce n’est pas une décision seulement prise par le contrôleur de gestion mais bien une décision qui provient du patron.


Autre point

La présence de mesure de contrôle de gestion dans une compagnie peut aider la revente de la compagnie après le départ du propriétaire car cela rend la gestion moins centré autour d’une seule personne. En effet, plusieurs PME n’ont pas une bonne valeur de revente car une fois que le propriétaire est parti, l’entreprise n’avance plus. En faisant appel à un contrôleur de gestion pouvant aider à la prise de décision et qui a une bonne connaissance de l’entreprise, celle-ci devient plus autonome et la transition entre deux propriétaires peut s’effectuer plus en douceur.

(Pilotage Stratégique) Le Tableau de Bord

• Présentation du concept

L’évolution des mesures de la performance en comptabilité de management est fortement influencée par les modèles de mesure de performance provenant de la théorie des organisations. La performance sera alors analysée en considérant divers indicateurs financiers (vision cybernétique) ou un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers (vision holiste) et considérant ainsi l’entreprise sur un plan plus large. Il ne faut cependant par voir en cette dernière une solution miracle car les éléments d’analyse non financiers on aussi leur limite. Ils sont difficiles à mesurer et souvent axé sur le long terme là où les problématiques de l’entreprise peuvent être à un horizon plus restreint.

Le Tableau de Bord Équilibré de Kaplan et Norton est certainement l’outil le plus connu :

Ces systèmes répondent selon les entreprises à quatre besoins différents, plus ou moins marqué selon la culture de l’entreprise, c'est-à-dire dans une PME la psychologie du dirigeant/créateur :

- Le suivie des résultats
- La direction de l’attention
- L’aide à la décision
- La légitimisation des décisions des gestionnaires

• Problématiques

L’implémentation d’un tableau de bord de gestion est un processus long et couteux que certains chercheurs ont souhaité mettre en lumière afin de le faciliter. Afin d’avoir un condensé de la méthodologie d’implémentation du Tableau de Bord Équilibré (BCS) nous conseillons la lecture de Alexandros Papalexandris et al (2005).

Les facteurs influençant l’implantation d’un système de mesure de la performance existent et sont multiples dans leur forme comme dans leurs effets. Nous pouvons identifier les facteurs technologiques, les facteurs organisationnels et les facteurs externes à l’entreprise (densité concurrentielle, degré d’incertitude du marché…). Les facteurs organisationnels et techniques sont très bien détaillés dans l’étude de Cavalluzzo et al (2004).

• Et dans une PME/TPE ?

Les problèmes organisationnels sont faibles dans une PME car il y a peu de salariés et surtout il existe un lien direct entre le dirigeant et les employés d’une part (donc implication visible et possibilité de discussion, d’échange) et entre le « comptable/gestionnaire » et les autres salariés (contact physique de tous les jours facilitant la formation et l’échange d’informations).

Le problème du coût financier et temporel est toujours présent, ici gravement accentué par l’apparente nécessité de matériel technique (ordinateurs, serveur, progiciel…). Mais la petite entreprise est souvent plus simple dans ses processus et la complexité de son activité marchande. Son activité est plus simple à appréhender pour un seul homme nous faisant penser que le coût de développement et de gestion d’un système apparait presque comme fonction de la taille de l’organisation. Concernant les moyens techniques, l’utilisation d’un chiffrier (tableur) est parfois suffisante et toujours mieux que rien si la contrainte est financière.


Le tableau de bord équilibré outil de gestion complet à la fois historique et prospectif étudiant l’entreprise dans son ensemble et est en cela un outil de gestion très intéressant quelque soit le taille de l’entreprise.




Bibliographie :

Cavalluzzo, K. S. and C. D. Ittner (2004). “Implementing performance measurement innovations: evidence from government.” Accounting, Organizations and Society, 29 (3-4), 243-267.

Papalexandris, A., G. Ioannou, G. Prastacos, and K. E. Soderquist (2005). “An integrated methodology for putting the balanced scorecard into action”. European Management Journal, 23 (2), 214-227

Gestion des coûts

Dans une entreprise, la gestion des coûts peut se faire sur deux fronts. Il y a tout d’abord l’analyse des différents coûts entrant en compte lors du démarrage d’un nouveau produit ou lors de toutes autres décisions relative à l’abandon ou à la poursuite d’un projet. Ces coûts peuvent se classer en 12 catégories : pertinent, différentiel, de renonciation, passé, variable, fixe, direct, indirect, contrôlable, non-contrôlable, incorporable, non-incorporable.

Le contrôleur de gestion pourra venir dans une compagnie et apporter son expertise vis-à-vis la classification des coûts afin de s’assurer que certain coût ne soit pas pris en compte. Par exemple, certains coûts peuvent être imputé à un projet le rendant non rentable mais dans les faits, ces coûts sont passés (études de marché) ou sont fixe pour l’usine et seront engendré même si le projet n’est pas accepté. Le contrôleur sera donc en mesure de faire accepter des projets avec valeur actualisée nette (VAN) positive alors que ces derniers auraient été refusés.

De plus, il sera en mesure de mettre en application des méthodes de coût de revient tel que la méthode du coût complet, la méthode du coût variable, le coût de revient en série, le coût de revient par commande et la comptabilité par activité qui sera traité plus en profondeur plus tard dans le blogue. Avec son expertise, le contrôleur de gestion sera donc en mesure de déterminer quelle méthode est la plus appropriée pour la compagnie, il pourra l’implanter et en faire le suivi. Cette expertise peut s’avérer très utile car selon une étude, 60% des PME se servent de la méthode du coût complet, cette méthode ne s’applique pas nécessairement à toutes les entreprises mais elle semble avoir la côte grâce à sa simplicité (1).

Afin de bien calculer le coût de revient d’un produit, une entreprise doit bien connaître sa chaîne de valeur afin d’être en mesure de bien répartir ses coûts fixes comme le mentionne John K. Shank (2). Le contrôleur de gestion sera donc en mesure de bien établir quelle est la chaîne de valeur de la compagnie, un tel exercice peut même aider l’entreprise à sauver des coûts en éliminant des activités non-contributoire.

Comme promis, voici une introduction à la comptabilité par activité. Le but de ce blogue n’est pas de dire si cette méthode est réellement applicable ou non mais bien de mentionné comment un contrôleur de gestion peut s’en servir. En résumé, cette méthode consiste à imputer les ressources à un inducteur de ressources et par la suite les imputé à un inducteur d’activité aussi appelé objets de coût.


Méthode traditionnelle :

RESSOURCES ---------- » OBJET DE COÛTS


Comptabilité par activité :

RESSOURCES --- » ACTIVITÉS --- » OBJET DE COÛTS


Finalement, la gestion des coûts permettra à l’entreprise d’établir un prix de vente pour ces produits car les études ont démontré que les gestionnaires sont principalement intéressé à connaître leur coût de revient afin d’être en mesure de fixer un prix rentable sur leur produit (3).


La Comptabilité par activité est très dure à gérer pour une PME c'est pourquoi la méthode des coût complet leur apparait comme plus intéressante au niveau du rapport coût / information développée. Penser puis sélectionner les inducteurs de coûts les plus pertinents est un processus long qui prend d'ailleurs du temps à être suivi.

Concernant la PME il est peut interressant de suivre les nouveautés du monde académique comme le développement du concept de Time Driven ABC que l'on pourrait décrire en schématisant comme une méthode ABC avec un unique inducteur de coût : le temps.

Le TDABC prend d’avantage en compte les temps passés des collaborateurs de l’entreprise en intégrant les temps non productifs mais reste dépendant de la qualité de l’information communiqué. C’est le plus gros problème en entreprise car la mesure des temps est une démarche qui par définition ne peut être qu’individuelle car elle devra prendre en compte les heures réellement passé à travailler et non légalement travaillé. Le comptable en management n’est pas à même de pouvoir juger la validité des données transmise laissant donc passer de nombreux biais ayant pour conséquence la surévaluation consciente ou inconsciente du temps travaillé (perception de son travail, bien se faire voir de sa direction, tentative de réduire la rentabilité d’un projet dont on a pas la responsabilité…) ou au contraire sa sous évaluation (réduire les coûts d’un projet dont on est en charge…). A cela peut s’ajouter la mauvaise volonté de certains parfois combiné avec le désintérêt des problèmes de gestion de certains managers.

Pour plus d'information sur la comptabilité par activité et ses limites je vous conseil de passer sur le blog de nos camarades : http://lacomptabiliteparactivites.blogspot.com/



Ces méthodes complexes apparaissent au final tout aussi difficile à gérer pour la petite entreprise qui se rabattra sur la méthode des coûts complets dont l'information est suffisante et dont la simplicité permettra de limiter les biais.





Bibliographie :

(1) NOBRE, Thierry, « Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME »

(2) SHANK, John K, « La gestion stratégique des coûts : nouvelle cuisine ou nouvelle sauce ? »

(3) BRIERLEY, John A., COWTON, Christopher J., DRURY, Colin, « A note on the importance of product costs in decision-making »

Mesures de performance

Un système de mesure de performance (SMP) est un outil de gestion qui regroupe un ensemble d’indicateurs favorisant une prise de décision plus éclairée. Il est très important d’avoir un SMP car cela permet au gestionnaire de se tenir informé sur se qui se passe dans sa compagnie, voir si les objectifs sont atteint en matière de production, de vente, de service à la clientèle… Cela permet d’avoir une amélioration dans les processus si l’on voit que l’on ne répond pas au standard que l’on s’était fixé, de plus, si l’on répond au objectif, on peut se servir de cela afin d’attribuer des récompenses.

Le contrôleur de gestion est extrêmement important dans cette facette de la gestion car il a l’expertise pour implanter ces mesures. Nous avons trop souvent entendu des histoires d’horreurs à propos d’un dirigeant d’entreprise qui a voulu instaurer un système de mesure de performance dans sa compagnie sans penser aux comportements dysfonctionnels pouvant en résulter. De plus, il faut prendre en compte la résistance au changement de la part des employés et comment la combattre. Finalement, le contrôleur de gestion sera en mesure de bien discerner quel sont les indicateurs devant être utilisés afin de bien envoyer les signaux que l’on veut recevoir sans s’embourber dans un système trop lourd.

Le livre « measure up » (1) propose une excellente façon de mettre en place un système de mesure de performance alors qu’ils font la promotion d’un système mettant l’emphase sur le développement continuel plutôt que sur l’atteinte immédiate d’un objectif. Selon les auteurs, une entreprise considérant qu’elle sous performe comparativement à ses compétiteurs pourraient prendre comme cible la moyenne du secteur et mettre l’indicateur positif à chaque trimestre où la performance se rapproche de l’objectif plutôt que de le laisser négatif tant et aussi longtemps que l’objectif n’est pas atteint.


(1) LYNCH, Richard L., CROSS, Kelvin F., « Measure up!: yardsticks forcontinuous improvement » Édition Cambridge, 1995

Le processus budgétaire

• Brève présentation

La construction du budget se fait avec deux sources d’information : les données historiques de l’entreprise et les prévisions de ses différents acteurs. Il est l’expression chiffrée des actions que souhaite réaliser ou maintenir l’entreprise afin de suivre sa stratégie. Ses utilisations sont multiples : le budget sert à planifier, contrôler, coordonner, communiquer, évaluer les performances, motiver, apprendre…

Il permet ainsi un questionnement dans l’entreprise par l’analyse de ses écarts avec la réalité et ainsi est un outil créant du sens. Il consiste le plus souvent en un bilan et un compte de résultat prévisionnelle mettant en évidence la situation passée, la situation présente et l'objectif. Les écarts détectés nécessiteront alors une enquête et donc un gain d’information pour l’entreprise.

Le budget est souvent perçu comme rigide, comme un outil de contrôle à la main de la direction pour évaluer l’accomplissement des objectifs fixés et pour mettre en lumière les anomalies (écarts). Il ne faut cependant pas minimiser le rôle d’accompagnement du changement du budget et plus largement de communication. A ce propos nous vous conseillons la lecture de l’étude de Abernethy, M. A. and P. Brownell (1999) mettant en évidence les liens entre le processus budgétaire et le changement stratégique dans le secteur hospitalier (1).

• Problématiques

L’étude de Hansen, et all (2003) critique le budget sur l’idée elle-même et non pas sur sa difficulté de construction. Un budget n’évalue que des niveaux de possession (par exemple un dépassement de budget peut être créateur de valeur mais n’apparaitra pas comme tel aux yeux de l’utilisateur du budget), il est donc dangereux de l’utiliser comme un outil de gestion de la performance.

Il est aussi devenu évident que le concept de budget présente de nombreuses lacunes qui pourraient jusqu’à remettre en cause son utilisation. La validité d’un budget, outre erreurs involontaires d’estimation, peut être remise en cause par l’existence d’erreurs volontaires de budgétisation. Ces bais budgétaires peuvent représenter des marges de manœuvre (biais venant du bas) ou des biais ascendant (venant de la direction et reflétant de trop grandes attentes de celle-ci). La création de nouveaux biais peut être réduite par la comparaison avec la réalité des chiffres de l’année précédente mais l’intégration des perspectives futures des employées développera d’autres biais (affrontement d’un caractère historique et d’un caractère prospectif). Il apparait que les plus fréquents biais budgétaires affectent le chiffre d’affaire (en influent sur les prix unitaires ou sur les volumes), l’omission d’un programme de réduction des coûts ou encore la surestimation des dépenses au premier rang desquelles les dépenses publicitaires. Le budget peut aussi entrainer des comportements dysfonctionnels en poussant les acteurs de l’entreprise a s’y conformer coûte que coûte, même au détriment de l’efficacité organisationnelle.

A cela il faut ajouter qu’un budget prend beaucoup de temps à réaliser (et à suivre) et qu’un manque de temps est encore l’ouverture à de nouvelles erreurs comme par exemple le report pur et simple des données de la période précédentes ou des analyses trop hâtives. De plus l’environnement des affaires est beaucoup plus rapide que le passé baissant d’autant la fiabilité d’un budget et rendant le réajustement nécessaire de manière récurrente.

• Réponses possibles

Une adaptation ?

Ces bais peuvent être réduit par une approche interactive du budget car la discussion des gestionnaires et des opérationnels permettra de trouver un accord plus proche de la réalité. Cela pose encore et toujours la question du temps démontrant pour certains que seul des entreprises avec des moyens financiers importants peuvent réaliser des budgets minimisant les biais.

Hansen, S. C., D. T. Otley & W. A. V. d. Stede (2003) rapport deux réponses aux défauts du concept de budget. La première est l’approche ABB (développée aux USA) qui propose de reconstruire un budget sur de nouvelles bases à chaque période.

Ces deux solutions d’adaptation accentue encore le coté couteux et chronophage du processus budgétaire. La solution qui nous semble la plus intéressante serai de conserver un budget tout en intégrant dans notre réflexion ses défauts et approximations et donc en restant attentifs à d’autres éléments de gestion comme les outils de mesure de performance.

Une suppression ?

La seconde solution évoquée dans l’article de Hansen et al (2003) est l’approche dite du BB Group (développé en Europe) et qui prône un abandon du budget et une décentralisation de l’entreprise permettant de se détacher de mesures trop financières. Le budget annuel semble cependant ne pas pouvoir disparaitre car il s’agit d’un outil de communication très attendu par plusieurs des parties prenante de l’entreprise (actionnaires et banquiers notamment). C’est d’ailleurs ce qui ressort de l’étude de Ekholm, B.-G. & J. Wallin (2000) : très peu d’entreprises souhaite arrêter de faire des budgets cependant beaucoup d’entre elles sont en passe de le modifier (réponse aux problèmes évoquer) ou de le compléter (utilisation de forcast, système de pilotage comme le BSC).

• Et pour les PME ?
  

Le problème soulevé par le concept de budget dans un contexte global semble encore plus sensibles pour des entreprises de taille modeste caractérisées justement par la faiblesse des leur moyens de gestion que ce soit en terme de volume horaire ou de moyens financiers (les deux étant souvent liées). De plus la taille le plus souvent réduite du service comptabilité rend l’élaboration d’un budget fiable assez complexe. Les variations de son environnement sont aussi un frein.

Il est souvent réalisé par le dirigeant de l’entreprise introduisant ainsi les biais évoqué plus hauts en limitant d’ailleurs son utilisation à une communication externe. Le besoin de formalisation de l’information financière y est cependant moindre car l’organisation est plus centralisée et possède moins de niveaux hiérarchiques entre la direction et la base.

Le budget ne peut cependant pas totalement disparaitre la PME car c’est un élément important pour les partenaires. Nous pensons cependant, comme évoqué plus ci-dessus, que le budget en temps qu'outils de gestion peut disparaître sans trop de difficultés des petites structures qui en serait alourdi. De plus ne plus utiliser de budget c’est avoir du temps pour étudier au mieux sa performance, ce qui une notion plus complexe et surement plus stratégique pour l’entreprise qui aura besoin ici d’un spécialiste comme un comptable en management.

Note :

(1) Pour ceux s’intéressant à la gestion dans le secteur hospitalier nous vous proposition de suivre le blog de deux camarades de notre MBA : http://performancehopitauxquebec.blogspot.com/


Bibliographie :

Abernethy, M. A. and P. Brownell (1999). “The role of budgets in organizations facing strategic change: an exploratory study.” Accounting, Organizations and Society, 24, 189-204.

Hansen, S. C., D. T. Otley & W. A. V. d. Stede (2003). Practice developments in budgeting: an overview and research perspective. Journal of Management Accounting Research 15: 95-116.

Ekholm, B.-G. & J. Wallin (2000). Is the annual budget really dead? The European Accounting Review 9(4): 519-539.

L'expertise du Contrôleur de Gestion

Dans une PME, le contrôleur de gestion assiste le propriétaire-dirigeant et l’éventuel responsable financier dans son pilotage. Il sera ainsi le créateur d'un nouveau type d'information (comptabilité analytique) et l’analyste de l’activité de l’entreprise en étudiant la situation actuelle et en essayant d'estimer son évolution futur.

Nous avons vu que l’information comptable dans la PME est générée à la demande d’acteurs externes (l’État, les institutions financières…). Le contrôleur de gestion est un créateur d’information de gestion visant les acteurs internes de l’entreprise et notamment sa direction. Ce surcroit d’information a pour but l’amélioration de la prise de décision stratégique et permet aussi la fixation d’objectifs plus fin (et par extension de politiques d’incitatifs plus pertinentes). La fonction contrôle quant à elle est de vérifier la bonne application des décisions de la direction et justifier des écarts avec le plan de la direction.

Il est intéressant de noter que la destination interne de l’information ne doit pas faire oublier que l’amélioration des outils de gestion aura aussi un impact positif sur les relations avec certains acteurs externes comme les banques ou les investisseurs de capitaux. De plus en temps que garant de la qualité de la l'information comptable, le contrôleur de gestion impact la qualité des états financiers et ainsi le risque perçu par les acteurs extérieurs.

En l'absence d'un contrôleur de gestion, l’absence de cette expertise dans l’entreprise est réel, ce n'est pas ce qu'accompli de manière habituelle une autre fonction de l'entreprise.

Le besoin dans les entreprises d'un contrôleur de gestion est présenté de manière caricaturale dans les vidéos ci-dessous (publicité de l’Ordre des Comptables en Management Agréés du Canada) mais ca nous donne bien l'idée de la fonction de CMA.

Preuve que l’on peut aussi sourire sur un site de comptabilité…

La version anglophone (ma préférée)

En quoi les différentes vertus évoquées plus haut ne serait pas bonnes pour la PME ? En rien bien sur! Comme vous l'aurez compris ce blog va se concentrer part la suite sur le métier du contrôleur de gestion dans la PME (les façons d'adapter les méthodes à ce contexte particulier) et surtout sur le calcul coût-bénéfice souvent évoqué.

Selon Chapellier P. (1997) (1), 83% des PME ont recours à l’utilisation d’objectifs collectifs et que 77% des PME ont recours aux objectifs individuels. Dans cette étude, on peut voir que même s’il ne semble pas y avoir d’analyse poussée des résultats antérieurs ni de prévision des résultats, les PME n’hésite pas à se fixer des objectifs qui dans bien des cas sont lié au chiffre d’affaire et au bénéfice net. Selon nous, il s’agit de mesure plus simple à appliquer, la question est de savoir qu’elles sont les mécanismes mis en place lorsque ses objectifs ne sont pas atteints car les études ont démontrées l’absence d’analyse des états financiers dans la majorité des PME. L’absence d’un contrôle de gestion dans l’entreprise ne permettra pas de comprendre de façon fine les raisons de la non atteinte d’un objectif ou de la détérioration de certains indicateurs.

Nous traiterons dans la semaine qui viens les nouveaux indicateurs et outils de pilotage que développe le contrôleur de gestion (budget, mesures de performance, mesure des coûts et élaboration d’un tableau de bord) et surtout voir s’ils sont intégrables à la PME (et si oui sous quelles limites et dans quelles conditions)



(1) Chapellier P. (1997), « Profils de dirigeants et données comptables de gestion », Revue Internationale des PME, vol. 10, n° 1, p. 9-43.

Pourquoi cette absence ?

Comme nous l'avons mis en évidence dans l'article précédent la faible structuration de la gestion dans la PME. Le contrôle de gestion a donc une place relativement réduite, voir inexistante.

R. Condor et K. Rebut (1) ont tenté de mettre en évidence les facteurs motivant ou démotivant l’introduction du contrôle de gestion dans la PME. Il apparait que le niveau d’incertitude de l’entreprise dans son activité. Pour cette raison les auteurs démontrent que les entreprises organisés sous un modèle de gestion de projet (visant à minimiser les risques par un suivi de proximité) et celles en forte croissance sont peu enclines à la planification. La croissance d’un marché explique très bien cette absence d’anticipation, l’assurance de clients toujours plus nombreux peut de prime abord sembler une bonne raison pour de ne pas anticiper. A contrario le contrôle de gestion dans les PME est surtout identifiable dans les entreprises percevant un fort niveau d’incertitude de leur marché ou de leur propre activité.

Bien que prouvé par les faits, ce désintéressement de la gestion n’est pas pour autant justifiable. Car un marché en croissance ne serait l’être indéfiniment de même que des facteurs de risques propres à l’entreprise ou à son marché peuvent arriver de manière brutale, la prévision financière dans l’entreprise doit donc être élaborée en tout temps. De même les difficultés dans le pilotage de l’entreprise ne subviennent pas qu’en situation de contraction de la demande et de nombreuses entreprises ont disparues faute de n’avoir pas su gérer leur croissance. La mondialisation de l’économie a eu pour conséquence son accélération et la PME ne peut pas que réagir aux évènements, elle doit pouvoir s’y préparer.

D’un autre coté C. Faurie (2) explique que la présence d’un contrôleur de gestion dans les petites entreprises est inutile car la fonction de contrôle et du pilotage est déjà assumée par le propriétaire-dirigeant. Pour lui le contrôle de gestion est « le mécanisme qui fait que l’entreprise s’assure en permanence que sa tête et ses jambes vont dans la même direction». Par conséquence, la PME a un système de contrôle de gestion remarquablement performant, puisque c’est « la tête » qui contrôle directement « les jambes » (2) étant donné le faible nombre (voir l’absence) de différents paliers hiérarchiques. Dans cette conception le propriétaire-dirigeant aurait donc connaissance de tous les éléments de son entreprise et en plus en aurai une compréhension fine.

Nous sommes en désaccord avec les propos de C. Faurie car le contrôle de gestion est beaucoup plus large que cela. Il ne s’agit pas que de mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise sur le terrain, mais aussi d’accroitre les connaissances de la direction (détermination des coûts de revient, information provenant de comptabilité par activité, analyse des écarts…) afin de piloter au mieux la PME et ainsi atteindre ses objectifs opérationnels et financiers. De plus le niveau de compréhension de l’entreprise par son dirigeant est un élément subjectif qui peut être faussé par plusieurs facteurs comme l’âge de l’entreprise ou plus simplement la psychologie des membres de la direction.

Ce sont ces divers points que nous allons aborder dans les semaines prochaines afin de mettre en évidence que le contrôleur de gestion à bien sa place dans les PME de taille réduite (une cinquantaine de salariés pour les raisons évoqués plus tôt), en déterminant tout de même les éventuelles conséquences négatives de son arrivée et surtout les moyens pour s’en prémunir.



(1) CONDOR, R. et REBUT, K., « Déterminants et modes opératoires du contrôle de gestion dans les PME : une approche qualitative comparative »

(2) FAURIE, C. « Les PME ont-elles besoin de contrôle de gestion? »

(État des lieux) Quelques chiffres

D’après Bajan-Banaszak, G. (1993) (1) dans une étude centrée sur les entreprises de - de 50 salariés :

- 48% des entreprises utilisent une comptabilité financière orientée gestion
- 27% disposent d’outils de gestion autres que la comptabilité

• Comptabilité analytique............18%
• Tableaux de bord....................19%
• Prévisions globales................ ..19%
• Étude des écarts.....................12%
• Budget par fonction...................7%
  

Les nombreuses critiques faites au cours des années sur certains outils de gestion comme le tableau de bord équilibré ou même la gestion budgétaire ne sont pas dénués de fondement dépendant il conviendra de voir les résultats de cette étude d’un autre sens. 48% des entreprises utiliseraient une comptabilité financière orientée gestion, cela signifie donc que 52% des PME réalise uniquement le strict minimum (les états financiers) afin de contenter l’État et les institutions bancaires. Le propriétaire-dirigeant quant à lui possède (ou pense posséder) une connaissance de tout le fonctionnement de l’entreprise et s’intéressera donc avant tout au bénéfice net et au bénéfice généré par l’activité de l’entreprise (l’EBITDA).

Selon Chappellier P. (1997) (2), les PME semblent commencer à utiliser les outils de contrôle de gestion lorsque leur effectif atteint les 100 personnes considérant comme très faible l’utilisation réel du contrôle de gestion dans les entreprises de taille moindre (celle qui nous intéressent).


Comme vous pouvez donc le constater les PME dans leur grande majorité n’intègre pas l’expertise de la comptabilité de management qui leur permettrai de piloter au mieux leur organisation.



(1) Bajan-Banaszak G. (1993), « L'expert-comptable et le conseil en gestion », Revue Française de Comptabilité, n° 249, octobre, pp. 95-101.
(2) Chapellier P. (1997), « Profils de dirigeants et données comptables de gestion », Revue Internationale des PME, vol. 10, n° 1, p. 9-43.

De quelles PME parlons nous ?

Avant d’entrer dans le vif du sujet il est intéressant de partir sur de bonnes bases et de définir tout d’abord ce que l’on entend par PME. Cette question est d’autant plus importante qu’elle est un indice la raison d’être de ce blog. La plus part des contrôleurs de gestion travaillent dans des grandes entreprises alors que les PME ont un poids considérable dans notre économie tant en considérant le nombre de salarié que sa contribution à la richesse nationale.

L’Union Européenne définit une PME comme une entreprise de moins de 250 salariées générant un chiffre d’affaire inférieur à 50 millions d’euros ou possédant un total de bilan inférieur à 43 millions d'euros (1). Il doit de plus s’agir d’une entreprise indépendante, c'est-à-dire qui ne détient pas plus de 25% du capital ou des droits de vote d’une autre entreprise, et qui n’est pas détenu par une autre entreprise selon les mêmes limites. Au Canada (Statistique Canada) la définition limite en nombre de salarié est de 500 tandis que le chiffre d’affaire ne doit pas excéder 50 millions de dollars canadiens. Cependant certains analystes utilisent des définitions donnant toujours une bonne vision du poids des PME dans nos économie bien que rendant la comparabilité impossible.

Chiffres Clés :

Canada en 2008 (2), les entreprises de - de 500 salariés représentent

• 70 % des salariés
• 45 % du PIB
  

France en 2007 (3), les entreprises de - de 250 salariés représentent

• 54% des salariés
• 41,7% du PIB
  

Le nombre de salarié et le niveau de chiffre d’affaire ne serait être les seuls caractéristiques d’une PME.

• Centralisation et personnalisation de la gestion autour du propriétaire-dirigeant
• Stratégie intuitive ou peu formalisée
• Système d'information interne simple et peu formalisé
• Système d'information externe simple basé sur les contacts directs
• Capacité d'innover rapidement pour s'adapter au marché

Dans ce blog nous nous intéresserons surtout aux entreprises ayant autour de 50 salariés les entreprises plus importantes commence à perdre peu à peu les caractéristiques énoncée plus haut en se rapprochant de plus en plus du mode de gestion d’une grande entreprise.

(1) Document accessible en ligne : ici
(2) FCEI : La PME en Chiffre
(3) Ministère de l'Économie : Chiffre clés des TPE-PME

Génèse du blog

Bonjour,

Étudiants en MBA Comptabilité à l’Université Laval (Québec, QC), nous créons aujourd’hui ce blog sur la place du contrôleur de gestion au sein des PME / PMI.

Dans le cadre du cours Nouveaux Courants en Comptabilité de Management nous allons développer ici même un portail thématique dans l’espoir qu’il puisse aider les dirigeants actuels et en devenir de mieux comprendre l’intérêt du contrôle de gestion mais surtout les modalités de son implantation dans le cadre particulier de la PME / PMI. Nous aborderons différents sujets de manière synthétique en essayant de répondre aux questions les plus évidentes et en proposant si possible des lecteurs ou sites pour les personnes souhaitant approfondir un point précis.

Ce blog devrai se développer de manière rapide jusqu’en mai 2010 bien que nous continuerons certainement à l’alimenter de nos découvertes et réflexions dans les mois qui suivront.

Bonne lecture, et n’hésitez pas à animer le site de vos questions ou remarques.