L'expertise du Contrôleur de Gestion

Dans une PME, le contrôleur de gestion assiste le propriétaire-dirigeant et l’éventuel responsable financier dans son pilotage. Il sera ainsi le créateur d'un nouveau type d'information (comptabilité analytique) et l’analyste de l’activité de l’entreprise en étudiant la situation actuelle et en essayant d'estimer son évolution futur.

Nous avons vu que l’information comptable dans la PME est générée à la demande d’acteurs externes (l’État, les institutions financières…). Le contrôleur de gestion est un créateur d’information de gestion visant les acteurs internes de l’entreprise et notamment sa direction. Ce surcroit d’information a pour but l’amélioration de la prise de décision stratégique et permet aussi la fixation d’objectifs plus fin (et par extension de politiques d’incitatifs plus pertinentes). La fonction contrôle quant à elle est de vérifier la bonne application des décisions de la direction et justifier des écarts avec le plan de la direction.

Il est intéressant de noter que la destination interne de l’information ne doit pas faire oublier que l’amélioration des outils de gestion aura aussi un impact positif sur les relations avec certains acteurs externes comme les banques ou les investisseurs de capitaux. De plus en temps que garant de la qualité de la l'information comptable, le contrôleur de gestion impact la qualité des états financiers et ainsi le risque perçu par les acteurs extérieurs.

En l'absence d'un contrôleur de gestion, l’absence de cette expertise dans l’entreprise est réel, ce n'est pas ce qu'accompli de manière habituelle une autre fonction de l'entreprise.

Le besoin dans les entreprises d'un contrôleur de gestion est présenté de manière caricaturale dans les vidéos ci-dessous (publicité de l’Ordre des Comptables en Management Agréés du Canada) mais ca nous donne bien l'idée de la fonction de CMA.

Preuve que l’on peut aussi sourire sur un site de comptabilité…

La version anglophone (ma préférée)

En quoi les différentes vertus évoquées plus haut ne serait pas bonnes pour la PME ? En rien bien sur! Comme vous l'aurez compris ce blog va se concentrer part la suite sur le métier du contrôleur de gestion dans la PME (les façons d'adapter les méthodes à ce contexte particulier) et surtout sur le calcul coût-bénéfice souvent évoqué.

Selon Chapellier P. (1997) (1), 83% des PME ont recours à l’utilisation d’objectifs collectifs et que 77% des PME ont recours aux objectifs individuels. Dans cette étude, on peut voir que même s’il ne semble pas y avoir d’analyse poussée des résultats antérieurs ni de prévision des résultats, les PME n’hésite pas à se fixer des objectifs qui dans bien des cas sont lié au chiffre d’affaire et au bénéfice net. Selon nous, il s’agit de mesure plus simple à appliquer, la question est de savoir qu’elles sont les mécanismes mis en place lorsque ses objectifs ne sont pas atteints car les études ont démontrées l’absence d’analyse des états financiers dans la majorité des PME. L’absence d’un contrôle de gestion dans l’entreprise ne permettra pas de comprendre de façon fine les raisons de la non atteinte d’un objectif ou de la détérioration de certains indicateurs.

Nous traiterons dans la semaine qui viens les nouveaux indicateurs et outils de pilotage que développe le contrôleur de gestion (budget, mesures de performance, mesure des coûts et élaboration d’un tableau de bord) et surtout voir s’ils sont intégrables à la PME (et si oui sous quelles limites et dans quelles conditions)



(1) Chapellier P. (1997), « Profils de dirigeants et données comptables de gestion », Revue Internationale des PME, vol. 10, n° 1, p. 9-43.

Pourquoi cette absence ?

Comme nous l'avons mis en évidence dans l'article précédent la faible structuration de la gestion dans la PME. Le contrôle de gestion a donc une place relativement réduite, voir inexistante.

R. Condor et K. Rebut (1) ont tenté de mettre en évidence les facteurs motivant ou démotivant l’introduction du contrôle de gestion dans la PME. Il apparait que le niveau d’incertitude de l’entreprise dans son activité. Pour cette raison les auteurs démontrent que les entreprises organisés sous un modèle de gestion de projet (visant à minimiser les risques par un suivi de proximité) et celles en forte croissance sont peu enclines à la planification. La croissance d’un marché explique très bien cette absence d’anticipation, l’assurance de clients toujours plus nombreux peut de prime abord sembler une bonne raison pour de ne pas anticiper. A contrario le contrôle de gestion dans les PME est surtout identifiable dans les entreprises percevant un fort niveau d’incertitude de leur marché ou de leur propre activité.

Bien que prouvé par les faits, ce désintéressement de la gestion n’est pas pour autant justifiable. Car un marché en croissance ne serait l’être indéfiniment de même que des facteurs de risques propres à l’entreprise ou à son marché peuvent arriver de manière brutale, la prévision financière dans l’entreprise doit donc être élaborée en tout temps. De même les difficultés dans le pilotage de l’entreprise ne subviennent pas qu’en situation de contraction de la demande et de nombreuses entreprises ont disparues faute de n’avoir pas su gérer leur croissance. La mondialisation de l’économie a eu pour conséquence son accélération et la PME ne peut pas que réagir aux évènements, elle doit pouvoir s’y préparer.

D’un autre coté C. Faurie (2) explique que la présence d’un contrôleur de gestion dans les petites entreprises est inutile car la fonction de contrôle et du pilotage est déjà assumée par le propriétaire-dirigeant. Pour lui le contrôle de gestion est « le mécanisme qui fait que l’entreprise s’assure en permanence que sa tête et ses jambes vont dans la même direction». Par conséquence, la PME a un système de contrôle de gestion remarquablement performant, puisque c’est « la tête » qui contrôle directement « les jambes » (2) étant donné le faible nombre (voir l’absence) de différents paliers hiérarchiques. Dans cette conception le propriétaire-dirigeant aurait donc connaissance de tous les éléments de son entreprise et en plus en aurai une compréhension fine.

Nous sommes en désaccord avec les propos de C. Faurie car le contrôle de gestion est beaucoup plus large que cela. Il ne s’agit pas que de mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise sur le terrain, mais aussi d’accroitre les connaissances de la direction (détermination des coûts de revient, information provenant de comptabilité par activité, analyse des écarts…) afin de piloter au mieux la PME et ainsi atteindre ses objectifs opérationnels et financiers. De plus le niveau de compréhension de l’entreprise par son dirigeant est un élément subjectif qui peut être faussé par plusieurs facteurs comme l’âge de l’entreprise ou plus simplement la psychologie des membres de la direction.

Ce sont ces divers points que nous allons aborder dans les semaines prochaines afin de mettre en évidence que le contrôleur de gestion à bien sa place dans les PME de taille réduite (une cinquantaine de salariés pour les raisons évoqués plus tôt), en déterminant tout de même les éventuelles conséquences négatives de son arrivée et surtout les moyens pour s’en prémunir.



(1) CONDOR, R. et REBUT, K., « Déterminants et modes opératoires du contrôle de gestion dans les PME : une approche qualitative comparative »

(2) FAURIE, C. « Les PME ont-elles besoin de contrôle de gestion? »

(État des lieux) Quelques chiffres

D’après Bajan-Banaszak, G. (1993) (1) dans une étude centrée sur les entreprises de - de 50 salariés :

- 48% des entreprises utilisent une comptabilité financière orientée gestion
- 27% disposent d’outils de gestion autres que la comptabilité

• Comptabilité analytique............18%
• Tableaux de bord....................19%
• Prévisions globales................ ..19%
• Étude des écarts.....................12%
• Budget par fonction...................7%
  

Les nombreuses critiques faites au cours des années sur certains outils de gestion comme le tableau de bord équilibré ou même la gestion budgétaire ne sont pas dénués de fondement dépendant il conviendra de voir les résultats de cette étude d’un autre sens. 48% des entreprises utiliseraient une comptabilité financière orientée gestion, cela signifie donc que 52% des PME réalise uniquement le strict minimum (les états financiers) afin de contenter l’État et les institutions bancaires. Le propriétaire-dirigeant quant à lui possède (ou pense posséder) une connaissance de tout le fonctionnement de l’entreprise et s’intéressera donc avant tout au bénéfice net et au bénéfice généré par l’activité de l’entreprise (l’EBITDA).

Selon Chappellier P. (1997) (2), les PME semblent commencer à utiliser les outils de contrôle de gestion lorsque leur effectif atteint les 100 personnes considérant comme très faible l’utilisation réel du contrôle de gestion dans les entreprises de taille moindre (celle qui nous intéressent).


Comme vous pouvez donc le constater les PME dans leur grande majorité n’intègre pas l’expertise de la comptabilité de management qui leur permettrai de piloter au mieux leur organisation.



(1) Bajan-Banaszak G. (1993), « L'expert-comptable et le conseil en gestion », Revue Française de Comptabilité, n° 249, octobre, pp. 95-101.
(2) Chapellier P. (1997), « Profils de dirigeants et données comptables de gestion », Revue Internationale des PME, vol. 10, n° 1, p. 9-43.

De quelles PME parlons nous ?

Avant d’entrer dans le vif du sujet il est intéressant de partir sur de bonnes bases et de définir tout d’abord ce que l’on entend par PME. Cette question est d’autant plus importante qu’elle est un indice la raison d’être de ce blog. La plus part des contrôleurs de gestion travaillent dans des grandes entreprises alors que les PME ont un poids considérable dans notre économie tant en considérant le nombre de salarié que sa contribution à la richesse nationale.

L’Union Européenne définit une PME comme une entreprise de moins de 250 salariées générant un chiffre d’affaire inférieur à 50 millions d’euros ou possédant un total de bilan inférieur à 43 millions d'euros (1). Il doit de plus s’agir d’une entreprise indépendante, c'est-à-dire qui ne détient pas plus de 25% du capital ou des droits de vote d’une autre entreprise, et qui n’est pas détenu par une autre entreprise selon les mêmes limites. Au Canada (Statistique Canada) la définition limite en nombre de salarié est de 500 tandis que le chiffre d’affaire ne doit pas excéder 50 millions de dollars canadiens. Cependant certains analystes utilisent des définitions donnant toujours une bonne vision du poids des PME dans nos économie bien que rendant la comparabilité impossible.

Chiffres Clés :

Canada en 2008 (2), les entreprises de - de 500 salariés représentent

• 70 % des salariés
• 45 % du PIB
  

France en 2007 (3), les entreprises de - de 250 salariés représentent

• 54% des salariés
• 41,7% du PIB
  

Le nombre de salarié et le niveau de chiffre d’affaire ne serait être les seuls caractéristiques d’une PME.

• Centralisation et personnalisation de la gestion autour du propriétaire-dirigeant
• Stratégie intuitive ou peu formalisée
• Système d'information interne simple et peu formalisé
• Système d'information externe simple basé sur les contacts directs
• Capacité d'innover rapidement pour s'adapter au marché

Dans ce blog nous nous intéresserons surtout aux entreprises ayant autour de 50 salariés les entreprises plus importantes commence à perdre peu à peu les caractéristiques énoncée plus haut en se rapprochant de plus en plus du mode de gestion d’une grande entreprise.

(1) Document accessible en ligne : ici
(2) FCEI : La PME en Chiffre
(3) Ministère de l'Économie : Chiffre clés des TPE-PME

Génèse du blog

Bonjour,

Étudiants en MBA Comptabilité à l’Université Laval (Québec, QC), nous créons aujourd’hui ce blog sur la place du contrôleur de gestion au sein des PME / PMI.

Dans le cadre du cours Nouveaux Courants en Comptabilité de Management nous allons développer ici même un portail thématique dans l’espoir qu’il puisse aider les dirigeants actuels et en devenir de mieux comprendre l’intérêt du contrôle de gestion mais surtout les modalités de son implantation dans le cadre particulier de la PME / PMI. Nous aborderons différents sujets de manière synthétique en essayant de répondre aux questions les plus évidentes et en proposant si possible des lecteurs ou sites pour les personnes souhaitant approfondir un point précis.

Ce blog devrai se développer de manière rapide jusqu’en mai 2010 bien que nous continuerons certainement à l’alimenter de nos découvertes et réflexions dans les mois qui suivront.

Bonne lecture, et n’hésitez pas à animer le site de vos questions ou remarques.