Dans une entreprise, la gestion des coûts peut se faire sur deux fronts. Il y a tout d’abord l’analyse des différents coûts entrant en compte lors du démarrage d’un nouveau produit ou lors de toutes autres décisions relative à l’abandon ou à la poursuite d’un projet. Ces coûts peuvent se classer en 12 catégories : pertinent, différentiel, de renonciation, passé, variable, fixe, direct, indirect, contrôlable, non-contrôlable, incorporable, non-incorporable.
Le contrôleur de gestion pourra venir dans une compagnie et apporter son expertise vis-à-vis la classification des coûts afin de s’assurer que certain coût ne soit pas pris en compte. Par exemple, certains coûts peuvent être imputé à un projet le rendant non rentable mais dans les faits, ces coûts sont passés (études de marché) ou sont fixe pour l’usine et seront engendré même si le projet n’est pas accepté. Le contrôleur sera donc en mesure de faire accepter des projets avec valeur actualisée nette (VAN) positive alors que ces derniers auraient été refusés.
De plus, il sera en mesure de mettre en application des méthodes de coût de revient tel que la méthode du coût complet, la méthode du coût variable, le coût de revient en série, le coût de revient par commande et la comptabilité par activité qui sera traité plus en profondeur plus tard dans le blogue. Avec son expertise, le contrôleur de gestion sera donc en mesure de déterminer quelle méthode est la plus appropriée pour la compagnie, il pourra l’implanter et en faire le suivi. Cette expertise peut s’avérer très utile car selon une étude, 60% des PME se servent de la méthode du coût complet, cette méthode ne s’applique pas nécessairement à toutes les entreprises mais elle semble avoir la côte grâce à sa simplicité (1).
Afin de bien calculer le coût de revient d’un produit, une entreprise doit bien connaître sa chaîne de valeur afin d’être en mesure de bien répartir ses coûts fixes comme le mentionne John K. Shank (2). Le contrôleur de gestion sera donc en mesure de bien établir quelle est la chaîne de valeur de la compagnie, un tel exercice peut même aider l’entreprise à sauver des coûts en éliminant des activités non-contributoire.
Comme promis, voici une introduction à la comptabilité par activité. Le but de ce blogue n’est pas de dire si cette méthode est réellement applicable ou non mais bien de mentionné comment un contrôleur de gestion peut s’en servir. En résumé, cette méthode consiste à imputer les ressources à un inducteur de ressources et par la suite les imputé à un inducteur d’activité aussi appelé objets de coût.
Méthode traditionnelle :
RESSOURCES ---------- » OBJET DE COÛTS
Comptabilité par activité :
RESSOURCES --- » ACTIVITÉS --- » OBJET DE COÛTS
Finalement, la gestion des coûts permettra à l’entreprise d’établir un prix de vente pour ces produits car les études ont démontré que les gestionnaires sont principalement intéressé à connaître leur coût de revient afin d’être en mesure de fixer un prix rentable sur leur produit (3).
La Comptabilité par activité est très dure à gérer pour une PME c'est pourquoi la méthode des coût complet leur apparait comme plus intéressante au niveau du rapport coût / information développée. Penser puis sélectionner les inducteurs de coûts les plus pertinents est un processus long qui prend d'ailleurs du temps à être suivi.
Concernant la PME il est peut interressant de suivre les nouveautés du monde académique comme le développement du concept de Time Driven ABC que l'on pourrait décrire en schématisant comme une méthode ABC avec un unique inducteur de coût : le temps.
Le TDABC prend d’avantage en compte les temps passés des collaborateurs de l’entreprise en intégrant les temps non productifs mais reste dépendant de la qualité de l’information communiqué. C’est le plus gros problème en entreprise car la mesure des temps est une démarche qui par définition ne peut être qu’individuelle car elle devra prendre en compte les heures réellement passé à travailler et non légalement travaillé. Le comptable en management n’est pas à même de pouvoir juger la validité des données transmise laissant donc passer de nombreux biais ayant pour conséquence la surévaluation consciente ou inconsciente du temps travaillé (perception de son travail, bien se faire voir de sa direction, tentative de réduire la rentabilité d’un projet dont on a pas la responsabilité…) ou au contraire sa sous évaluation (réduire les coûts d’un projet dont on est en charge…). A cela peut s’ajouter la mauvaise volonté de certains parfois combiné avec le désintérêt des problèmes de gestion de certains managers.
Pour plus d'information sur la comptabilité par activité et ses limites je vous conseil de passer sur le blog de nos camarades : http://lacomptabiliteparactivites.blogspot.com/
Ces méthodes complexes apparaissent au final tout aussi difficile à gérer pour la petite entreprise qui se rabattra sur la méthode des coûts complets dont l'information est suffisante et dont la simplicité permettra de limiter les biais.
Bibliographie :
(1) NOBRE, Thierry, « Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME »
(2) SHANK, John K, « La gestion stratégique des coûts : nouvelle cuisine ou nouvelle sauce ? »
(3) BRIERLEY, John A., COWTON, Christopher J., DRURY, Colin, « A note on the importance of product costs in decision-making »
Le contrôleur de gestion pourra venir dans une compagnie et apporter son expertise vis-à-vis la classification des coûts afin de s’assurer que certain coût ne soit pas pris en compte. Par exemple, certains coûts peuvent être imputé à un projet le rendant non rentable mais dans les faits, ces coûts sont passés (études de marché) ou sont fixe pour l’usine et seront engendré même si le projet n’est pas accepté. Le contrôleur sera donc en mesure de faire accepter des projets avec valeur actualisée nette (VAN) positive alors que ces derniers auraient été refusés.
De plus, il sera en mesure de mettre en application des méthodes de coût de revient tel que la méthode du coût complet, la méthode du coût variable, le coût de revient en série, le coût de revient par commande et la comptabilité par activité qui sera traité plus en profondeur plus tard dans le blogue. Avec son expertise, le contrôleur de gestion sera donc en mesure de déterminer quelle méthode est la plus appropriée pour la compagnie, il pourra l’implanter et en faire le suivi. Cette expertise peut s’avérer très utile car selon une étude, 60% des PME se servent de la méthode du coût complet, cette méthode ne s’applique pas nécessairement à toutes les entreprises mais elle semble avoir la côte grâce à sa simplicité (1).
Afin de bien calculer le coût de revient d’un produit, une entreprise doit bien connaître sa chaîne de valeur afin d’être en mesure de bien répartir ses coûts fixes comme le mentionne John K. Shank (2). Le contrôleur de gestion sera donc en mesure de bien établir quelle est la chaîne de valeur de la compagnie, un tel exercice peut même aider l’entreprise à sauver des coûts en éliminant des activités non-contributoire.
Comme promis, voici une introduction à la comptabilité par activité. Le but de ce blogue n’est pas de dire si cette méthode est réellement applicable ou non mais bien de mentionné comment un contrôleur de gestion peut s’en servir. En résumé, cette méthode consiste à imputer les ressources à un inducteur de ressources et par la suite les imputé à un inducteur d’activité aussi appelé objets de coût.
Méthode traditionnelle :
RESSOURCES ---------- » OBJET DE COÛTS
Comptabilité par activité :
RESSOURCES --- » ACTIVITÉS --- » OBJET DE COÛTS
Finalement, la gestion des coûts permettra à l’entreprise d’établir un prix de vente pour ces produits car les études ont démontré que les gestionnaires sont principalement intéressé à connaître leur coût de revient afin d’être en mesure de fixer un prix rentable sur leur produit (3).
La Comptabilité par activité est très dure à gérer pour une PME c'est pourquoi la méthode des coût complet leur apparait comme plus intéressante au niveau du rapport coût / information développée. Penser puis sélectionner les inducteurs de coûts les plus pertinents est un processus long qui prend d'ailleurs du temps à être suivi.
Concernant la PME il est peut interressant de suivre les nouveautés du monde académique comme le développement du concept de Time Driven ABC que l'on pourrait décrire en schématisant comme une méthode ABC avec un unique inducteur de coût : le temps.
Le TDABC prend d’avantage en compte les temps passés des collaborateurs de l’entreprise en intégrant les temps non productifs mais reste dépendant de la qualité de l’information communiqué. C’est le plus gros problème en entreprise car la mesure des temps est une démarche qui par définition ne peut être qu’individuelle car elle devra prendre en compte les heures réellement passé à travailler et non légalement travaillé. Le comptable en management n’est pas à même de pouvoir juger la validité des données transmise laissant donc passer de nombreux biais ayant pour conséquence la surévaluation consciente ou inconsciente du temps travaillé (perception de son travail, bien se faire voir de sa direction, tentative de réduire la rentabilité d’un projet dont on a pas la responsabilité…) ou au contraire sa sous évaluation (réduire les coûts d’un projet dont on est en charge…). A cela peut s’ajouter la mauvaise volonté de certains parfois combiné avec le désintérêt des problèmes de gestion de certains managers.
Pour plus d'information sur la comptabilité par activité et ses limites je vous conseil de passer sur le blog de nos camarades : http://lacomptabiliteparactivites.blogspot.com/
Ces méthodes complexes apparaissent au final tout aussi difficile à gérer pour la petite entreprise qui se rabattra sur la méthode des coûts complets dont l'information est suffisante et dont la simplicité permettra de limiter les biais.
Bibliographie :
(1) NOBRE, Thierry, « Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME »
(2) SHANK, John K, « La gestion stratégique des coûts : nouvelle cuisine ou nouvelle sauce ? »
(3) BRIERLEY, John A., COWTON, Christopher J., DRURY, Colin, « A note on the importance of product costs in decision-making »
Votre article sur la comptabilité par activité est intéressant. L’ABC est une alternative intéressante aux méthodes traditionnelles de répartition des coûts comme la méthode du coût complet. En effet, l’ABC permet de mieux répartir les frais généraux fixes avec plus de précision. Il faut noter que la structure des coûts d’une entreprise a beaucoup évalué depuis quelques années. En effet, dans la plupart des entreprises, la proportion des frais généraux indirects (frais de vente, frais d’administration, etc.) est maintenant plus importante que celles des coûts directs alors que c’était l’inverse par le passé. Ceci justifie donc la pertinence de l’ABC. Toutefois, bien que votre article ne porte pas sur l’applicabilité de l’ABC, j’aimerais en parler un peu. En effet, l’application pratique de l’ABC me semble trop compliquée surtout dans une grande entreprise très diversifiée par exemple. Selon moi, la principale difficulté réside dans le regroupement d’activités. Plus les activités sont diversifiées et complexes, plus le regroupement sera difficile à faire. Or un mauvais regroupement signifie une mauvaise imputation des coûts indirects. Comment s’assurer par exemple qu’aucune activité ou une portion de celle-ci n’a été oublié dans le regroupement? C’est pourquoi je trouve la version simplifiée de l’ABC assez intéressante pour contourner ce problème bien que la mesure du temps peut aussi être imprécise. Vous l’avez d’ailleurs signalé dans votre article. Une version simplifiée rend l’ABC plus applicable dans les PME à cause du facteur coût. L’ABC dans sa version originale est plus justifiée, à mon avis, dans les grandes entreprises. En effet, celles-ci peuvent supporter le coût d’implantation et l’importance de leurs frais généraux le justifie.
RépondreSupprimerBien que le concept du time-driven ABC soit intéressant, nous croyons qu’il pourrait être difficile de l’appliquer dans une très petite entreprise où les employés n’ont pas nécessairement de descriptions de tâches fixes et peuvent intervenir à différent endroits dans les opérations selon les besoins. Pour ce qui est de la comptabilité par activité elle-même, il est évident que c’est également, en théorie, un concept très intéressant. Mais en pratique, même des entreprises avec un niveau considérable de ressources pour l’utiliser ne le font pas. De plus, il faut évidemment s’assurer que les bénéfices que l’on tire d’une meilleure gestion des coûts en dépassent les coûts, ce qui est loin d’être évident à calculer. C’est probablement pourquoi beaucoup de petites entreprises se contentent de savoir qu’elles font des bénéfices sans réellement connaitre leur structure de coûts. On peut aussi supposer qu’elles ont rarement des systèmes d’information suffisamment détaillés pour se le permettre.
RépondreSupprimerJennifer et Véronique