- Brève présentation
La construction du budget se fait avec deux sources d’information : les données historiques de l’entreprise et les prévisions de ses différents acteurs. Il est l’expression chiffrée des actions que souhaite réaliser ou maintenir l’entreprise afin de suivre sa stratégie. Ses utilisations sont multiples : le budget sert à planifier, contrôler, coordonner, communiquer, évaluer les performances, motiver, apprendre…
Il permet ainsi un questionnement dans l’entreprise par l’analyse de ses écarts avec la réalité et ainsi est un outil créant du sens. Il consiste le plus souvent en un bilan et un compte de résultat prévisionnelle mettant en évidence la situation passée, la situation présente et l'objectif. Les écarts détectés nécessiteront alors une enquête et donc un gain d’information pour l’entreprise.
Le budget est souvent perçu comme rigide, comme un outil de contrôle à la main de la direction pour évaluer l’accomplissement des objectifs fixés et pour mettre en lumière les anomalies (écarts). Il ne faut cependant pas minimiser le rôle d’accompagnement du changement du budget et plus largement de communication. A ce propos nous vous conseillons la lecture de l’étude de Abernethy, M. A. and P. Brownell (1999) mettant en évidence les liens entre le processus budgétaire et le changement stratégique dans le secteur hospitalier (1).
Il permet ainsi un questionnement dans l’entreprise par l’analyse de ses écarts avec la réalité et ainsi est un outil créant du sens. Il consiste le plus souvent en un bilan et un compte de résultat prévisionnelle mettant en évidence la situation passée, la situation présente et l'objectif. Les écarts détectés nécessiteront alors une enquête et donc un gain d’information pour l’entreprise.
Le budget est souvent perçu comme rigide, comme un outil de contrôle à la main de la direction pour évaluer l’accomplissement des objectifs fixés et pour mettre en lumière les anomalies (écarts). Il ne faut cependant pas minimiser le rôle d’accompagnement du changement du budget et plus largement de communication. A ce propos nous vous conseillons la lecture de l’étude de Abernethy, M. A. and P. Brownell (1999) mettant en évidence les liens entre le processus budgétaire et le changement stratégique dans le secteur hospitalier (1).
- Problématiques
L’étude de Hansen, et all (2003) critique le budget sur l’idée elle-même et non pas sur sa difficulté de construction. Un budget n’évalue que des niveaux de possession (par exemple un dépassement de budget peut être créateur de valeur mais n’apparaitra pas comme tel aux yeux de l’utilisateur du budget), il est donc dangereux de l’utiliser comme un outil de gestion de la performance.
Il est aussi devenu évident que le concept de budget présente de nombreuses lacunes qui pourraient jusqu’à remettre en cause son utilisation. La validité d’un budget, outre erreurs involontaires d’estimation, peut être remise en cause par l’existence d’erreurs volontaires de budgétisation. Ces bais budgétaires peuvent représenter des marges de manœuvre (biais venant du bas) ou des biais ascendant (venant de la direction et reflétant de trop grandes attentes de celle-ci). La création de nouveaux biais peut être réduite par la comparaison avec la réalité des chiffres de l’année précédente mais l’intégration des perspectives futures des employées développera d’autres biais (affrontement d’un caractère historique et d’un caractère prospectif). Il apparait que les plus fréquents biais budgétaires affectent le chiffre d’affaire (en influent sur les prix unitaires ou sur les volumes), l’omission d’un programme de réduction des coûts ou encore la surestimation des dépenses au premier rang desquelles les dépenses publicitaires. Le budget peut aussi entrainer des comportements dysfonctionnels en poussant les acteurs de l’entreprise a s’y conformer coûte que coûte, même au détriment de l’efficacité organisationnelle.
A cela il faut ajouter qu’un budget prend beaucoup de temps à réaliser (et à suivre) et qu’un manque de temps est encore l’ouverture à de nouvelles erreurs comme par exemple le report pur et simple des données de la période précédentes ou des analyses trop hâtives. De plus l’environnement des affaires est beaucoup plus rapide que le passé baissant d’autant la fiabilité d’un budget et rendant le réajustement nécessaire de manière récurrente.
- Réponses possibles
Une adaptation ?
Ces bais peuvent être réduit par une approche interactive du budget car la discussion des gestionnaires et des opérationnels permettra de trouver un accord plus proche de la réalité. Cela pose encore et toujours la question du temps démontrant pour certains que seul des entreprises avec des moyens financiers importants peuvent réaliser des budgets minimisant les biais.
Hansen, S. C., D. T. Otley & W. A. V. d. Stede (2003) rapport deux réponses aux défauts du concept de budget. La première est l’approche ABB (développée aux USA) qui propose de reconstruire un budget sur de nouvelles bases à chaque période.
Ces deux solutions d’adaptation accentue encore le coté couteux et chronophage du processus budgétaire. La solution qui nous semble la plus intéressante serai de conserver un budget tout en intégrant dans notre réflexion ses défauts et approximations et donc en restant attentifs à d’autres éléments de gestion comme les outils de mesure de performance.
Une suppression ?
La seconde solution évoquée dans l’article de Hansen et al (2003) est l’approche dite du BB Group (développé en Europe) et qui prône un abandon du budget et une décentralisation de l’entreprise permettant de se détacher de mesures trop financières. Le budget annuel semble cependant ne pas pouvoir disparaitre car il s’agit d’un outil de communication très attendu par plusieurs des parties prenante de l’entreprise (actionnaires et banquiers notamment). C’est d’ailleurs ce qui ressort de l’étude de Ekholm, B.-G. & J. Wallin (2000) : très peu d’entreprises souhaite arrêter de faire des budgets cependant beaucoup d’entre elles sont en passe de le modifier (réponse aux problèmes évoquer) ou de le compléter (utilisation de forcast, système de pilotage comme le BSC).
- Et pour les PME ?
Le problème soulevé par le concept de budget dans un contexte global semble encore plus sensibles pour des entreprises de taille modeste caractérisées justement par la faiblesse des leur moyens de gestion que ce soit en terme de volume horaire ou de moyens financiers (les deux étant souvent liées). De plus la taille le plus souvent réduite du service comptabilité rend l’élaboration d’un budget fiable assez complexe. Les variations de son environnement sont aussi un frein.
Il est souvent réalisé par le dirigeant de l’entreprise introduisant ainsi les biais évoqué plus hauts en limitant d’ailleurs son utilisation à une communication externe. Le besoin de formalisation de l’information financière y est cependant moindre car l’organisation est plus centralisée et possède moins de niveaux hiérarchiques entre la direction et la base.
Le budget ne peut cependant pas totalement disparaitre la PME car c’est un élément important pour les partenaires. Nous pensons cependant, comme évoqué plus ci-dessus, que le budget en temps qu'outils de gestion peut disparaître sans trop de difficultés des petites structures qui en serait alourdi. De plus ne plus utiliser de budget c’est avoir du temps pour étudier au mieux sa performance, ce qui une notion plus complexe et surement plus stratégique pour l’entreprise qui aura besoin ici d’un spécialiste comme un comptable en management.
Il est souvent réalisé par le dirigeant de l’entreprise introduisant ainsi les biais évoqué plus hauts en limitant d’ailleurs son utilisation à une communication externe. Le besoin de formalisation de l’information financière y est cependant moindre car l’organisation est plus centralisée et possède moins de niveaux hiérarchiques entre la direction et la base.
Le budget ne peut cependant pas totalement disparaitre la PME car c’est un élément important pour les partenaires. Nous pensons cependant, comme évoqué plus ci-dessus, que le budget en temps qu'outils de gestion peut disparaître sans trop de difficultés des petites structures qui en serait alourdi. De plus ne plus utiliser de budget c’est avoir du temps pour étudier au mieux sa performance, ce qui une notion plus complexe et surement plus stratégique pour l’entreprise qui aura besoin ici d’un spécialiste comme un comptable en management.
Note :
(1) Pour ceux s’intéressant à la gestion dans le secteur hospitalier nous vous proposition de suivre le blog de deux camarades de notre MBA : http://performancehopitauxquebec.blogspot.com/
Bibliographie :
Abernethy, M. A. and P. Brownell (1999). “The role of budgets in organizations facing strategic change: an exploratory study.” Accounting, Organizations and Society, 24, 189-204.
Hansen, S. C., D. T. Otley & W. A. V. d. Stede (2003). Practice developments in budgeting: an overview and research perspective. Journal of Management Accounting Research 15: 95-116.
Ekholm, B.-G. & J. Wallin (2000). Is the annual budget really dead? The European Accounting Review 9(4): 519-539.
Bien le bonjour !
RépondreSupprimerTout d’abord messieurs, je tiens à vous féliciter pour votre blog. Il est très bien fait, concis, clair, hiérarchisé et la vidéo plutôt marrante. Personnellement je préfère la version québécoise. De toute façon je ne comprends pas l’anglais donc ça c’est fait ! Parlé bien sûr, sinon cela voudrait dire que je lis des articles de recherche depuis des mois sans rien comprendre !
Les outils ou méthodes dont vous discutez sur votre blog sont bien fournies. Et justement, pensez-vous que la PME puisse réellement appliquer l’une d’entre elles, tout en gardant sa « simplicité » de fonctionnement ? Parce que la force d’une PME, je pense, est de pouvoir s’adapter rapidement. Or, la plupart des méthodes dont vous faites état dans votre blog sont quand même lourdes à mettre en place. A ce moment là, une sorte de système hybride, propre à l’entreprise, ne serait-il pas plus facile et plus efficace pour elle ?
Quant à la relation contrôleur-dirigeant, on ne peut pas affirmer telle ou telle chose. Comme vous l’avez mentionné, ils peuvent très bien fonctionner en duo comme pas du tout. On parle souvent de la personnalité du dirigeant, de sa vision de l’entreprise, de « l’amour » pour son entreprise etc. Je ne reviendrai pas là-dessus. Par contre, on peut aussi souligner la « platitude » que certains contrôleurs peuvent imaginer dans une petite entreprise (pas 50 salariés). Il ne doit pas y avoir beaucoup de candidats à se bousculer au portillon !
Jérôme
Version Greg :
Messieurs, je tiens comme mon collègue à vous féliciter pour la qualité de votre blogue. En ce qui me concerne et aux lectures effectuées, c’est le besoin de réadaptation continuel à de nouvelles méthodes qui me titille. En effet, comme vous l’avez abordé avec la migration de la CAP classique vers sa nouvelle évolution qui est le Time driven dans le but d’être plus en lien avec les réalités d’entreprises. De même que l’adaptation et ou la suppression des budgets au sein des entreprises, qui pour moi est le plus simple et le moins onéreux.
Dès lors, une question se pose, ne croyez-vous pas que nous ne faisons qu’un emplâtre sur une jambe de bois ? En effet, pourquoi continuons-nous à nous satisfaire des systèmes actuels parce que les paradigmes économiques et sociaux nous l’imposent déjà directement avec leur institutionnalisation au sein des cours donnés dans les écoles de commerces ou encore indirectement par les pressions du système qui ne nous offre et oblige, dès lors, a utilisé les systèmes actuels de contrôle, en nous disant tant soi peu la façon de gérer nos entreprises. De fait, tout le monde utilise les mêmes systèmes de contrôle et de gestion accompagnés, bien entendu, de la pensée qu’ils sous-entendent et tout cela parfois avec des bilans qui sont loin d’être souvent très positif comme nous l’a enseigné la crise économique de l’année dernière.
Ne serait-il pas temps que nos chercheurs partent d’une feuille blanche, fassent abstraction de tout ce qui a déjà été fait dans le domaine la gestion d’entreprise et pensent à une nouvelle façon de concevoir la gestion d’entreprise si ce terme perdure avec la révolution que cela pourrait amener ? Cela serait l’équivalent d’être à la place d’un ingénieur qui se dit « voilà de ce dont je dispose, je connais la finalité, mais je ne sais pas comment je vais y arriver » ! Finalité qui pourrait d’ailleurs être revue lors de cet examen de recherche. Refaire les paradigmes de gestion ou encore économiques ne serait pas le plus simple et le plus rentable à long terme que d’ajuster ceux en place en permanence ?
Cela est une question que seuls les chercheurs peuvent répondre et non le petit étudiant que je suis !
Il existe d’autres types de budgets autres que la budget fixe traditionnel, par exemple le budget flexible, où l’on calcule ajuste le budget à la fin de la période pour tenir compte du niveau d’activité réel, mais en utilisant des coûts budgétés. De plus, une petite entreprise pourrait bénéficier de l’utilisation d’un budget simplifié et personnalisé, ne serait-ce que pour clarifier ses objectifs; comme on n’a pas beaucoup d’employés à consulter, on peut se rapprocher plus facilement de l’exploitation et éviter les budgets des plus grandes entreprises trop souvent détachés de la réalité. Au minimum, on devrait au moins utiliser un budget pour les flux de trésorerie, car le manque de liquidités peut plus facilement être fatal pour une PME.
RépondreSupprimerPour répondre à Jérôme, ce n’est pas tant la « platitude » qui décourage un contrôleur mais sans doute le nombre limité de défi dans une petite entreprise. En effet, on peut avoir fait rapidement le tour de l’entreprise. Par contre, personnellement nous y voyions là un défi supplémentaire car il peut s’agir de remettre l’entreprise sur les rails et ensuite de quitter pour aller faire la même chose ailleurs. Le coté plus convivial des petites entreprises ne doit pas non plus être oublié.
Jennifer et Véronique