Comme nous l'avons mis en évidence dans l'article précédent la faible structuration de la gestion dans la PME. Le contrôle de gestion a donc une place relativement réduite, voir inexistante.
R. Condor et K. Rebut (1) ont tenté de mettre en évidence les facteurs motivant ou démotivant l’introduction du contrôle de gestion dans la PME. Il apparait que le niveau d’incertitude de l’entreprise dans son activité. Pour cette raison les auteurs démontrent que les entreprises organisés sous un modèle de gestion de projet (visant à minimiser les risques par un suivi de proximité) et celles en forte croissance sont peu enclines à la planification. La croissance d’un marché explique très bien cette absence d’anticipation, l’assurance de clients toujours plus nombreux peut de prime abord sembler une bonne raison pour de ne pas anticiper. A contrario le contrôle de gestion dans les PME est surtout identifiable dans les entreprises percevant un fort niveau d’incertitude de leur marché ou de leur propre activité.
Bien que prouvé par les faits, ce désintéressement de la gestion n’est pas pour autant justifiable. Car un marché en croissance ne serait l’être indéfiniment de même que des facteurs de risques propres à l’entreprise ou à son marché peuvent arriver de manière brutale, la prévision financière dans l’entreprise doit donc être élaborée en tout temps. De même les difficultés dans le pilotage de l’entreprise ne subviennent pas qu’en situation de contraction de la demande et de nombreuses entreprises ont disparues faute de n’avoir pas su gérer leur croissance. La mondialisation de l’économie a eu pour conséquence son accélération et la PME ne peut pas que réagir aux évènements, elle doit pouvoir s’y préparer.
D’un autre coté C. Faurie (2) explique que la présence d’un contrôleur de gestion dans les petites entreprises est inutile car la fonction de contrôle et du pilotage est déjà assumée par le propriétaire-dirigeant. Pour lui le contrôle de gestion est « le mécanisme qui fait que l’entreprise s’assure en permanence que sa tête et ses jambes vont dans la même direction». Par conséquence, la PME a un système de contrôle de gestion remarquablement performant, puisque c’est « la tête » qui contrôle directement « les jambes » (2) étant donné le faible nombre (voir l’absence) de différents paliers hiérarchiques. Dans cette conception le propriétaire-dirigeant aurait donc connaissance de tous les éléments de son entreprise et en plus en aurai une compréhension fine.
Nous sommes en désaccord avec les propos de C. Faurie car le contrôle de gestion est beaucoup plus large que cela. Il ne s’agit pas que de mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise sur le terrain, mais aussi d’accroitre les connaissances de la direction (détermination des coûts de revient, information provenant de comptabilité par activité, analyse des écarts…) afin de piloter au mieux la PME et ainsi atteindre ses objectifs opérationnels et financiers. De plus le niveau de compréhension de l’entreprise par son dirigeant est un élément subjectif qui peut être faussé par plusieurs facteurs comme l’âge de l’entreprise ou plus simplement la psychologie des membres de la direction.
Ce sont ces divers points que nous allons aborder dans les semaines prochaines afin de mettre en évidence que le contrôleur de gestion à bien sa place dans les PME de taille réduite (une cinquantaine de salariés pour les raisons évoqués plus tôt), en déterminant tout de même les éventuelles conséquences négatives de son arrivée et surtout les moyens pour s’en prémunir.
(1) CONDOR, R. et REBUT, K., « Déterminants et modes opératoires du contrôle de gestion dans les PME : une approche qualitative comparative »
(2) FAURIE, C. « Les PME ont-elles besoin de contrôle de gestion? »
R. Condor et K. Rebut (1) ont tenté de mettre en évidence les facteurs motivant ou démotivant l’introduction du contrôle de gestion dans la PME. Il apparait que le niveau d’incertitude de l’entreprise dans son activité. Pour cette raison les auteurs démontrent que les entreprises organisés sous un modèle de gestion de projet (visant à minimiser les risques par un suivi de proximité) et celles en forte croissance sont peu enclines à la planification. La croissance d’un marché explique très bien cette absence d’anticipation, l’assurance de clients toujours plus nombreux peut de prime abord sembler une bonne raison pour de ne pas anticiper. A contrario le contrôle de gestion dans les PME est surtout identifiable dans les entreprises percevant un fort niveau d’incertitude de leur marché ou de leur propre activité.
Bien que prouvé par les faits, ce désintéressement de la gestion n’est pas pour autant justifiable. Car un marché en croissance ne serait l’être indéfiniment de même que des facteurs de risques propres à l’entreprise ou à son marché peuvent arriver de manière brutale, la prévision financière dans l’entreprise doit donc être élaborée en tout temps. De même les difficultés dans le pilotage de l’entreprise ne subviennent pas qu’en situation de contraction de la demande et de nombreuses entreprises ont disparues faute de n’avoir pas su gérer leur croissance. La mondialisation de l’économie a eu pour conséquence son accélération et la PME ne peut pas que réagir aux évènements, elle doit pouvoir s’y préparer.
D’un autre coté C. Faurie (2) explique que la présence d’un contrôleur de gestion dans les petites entreprises est inutile car la fonction de contrôle et du pilotage est déjà assumée par le propriétaire-dirigeant. Pour lui le contrôle de gestion est « le mécanisme qui fait que l’entreprise s’assure en permanence que sa tête et ses jambes vont dans la même direction». Par conséquence, la PME a un système de contrôle de gestion remarquablement performant, puisque c’est « la tête » qui contrôle directement « les jambes » (2) étant donné le faible nombre (voir l’absence) de différents paliers hiérarchiques. Dans cette conception le propriétaire-dirigeant aurait donc connaissance de tous les éléments de son entreprise et en plus en aurai une compréhension fine.
Nous sommes en désaccord avec les propos de C. Faurie car le contrôle de gestion est beaucoup plus large que cela. Il ne s’agit pas que de mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise sur le terrain, mais aussi d’accroitre les connaissances de la direction (détermination des coûts de revient, information provenant de comptabilité par activité, analyse des écarts…) afin de piloter au mieux la PME et ainsi atteindre ses objectifs opérationnels et financiers. De plus le niveau de compréhension de l’entreprise par son dirigeant est un élément subjectif qui peut être faussé par plusieurs facteurs comme l’âge de l’entreprise ou plus simplement la psychologie des membres de la direction.
Ce sont ces divers points que nous allons aborder dans les semaines prochaines afin de mettre en évidence que le contrôleur de gestion à bien sa place dans les PME de taille réduite (une cinquantaine de salariés pour les raisons évoqués plus tôt), en déterminant tout de même les éventuelles conséquences négatives de son arrivée et surtout les moyens pour s’en prémunir.
(1) CONDOR, R. et REBUT, K., « Déterminants et modes opératoires du contrôle de gestion dans les PME : une approche qualitative comparative »
(2) FAURIE, C. « Les PME ont-elles besoin de contrôle de gestion? »
Mon intervention porte sur les affirmations de Monsieur Faurie ainsi que sur les études qui ont démontré l’absence d’analyse des états financiers dans la majorité des PME, présentées dans l’article précédent.
RépondreSupprimerJe ne suis pas d’accord, moi non plus, avec les propos de Monsieur Faurie. Selon moi, il est très rare qu’une seule et unique personne ait toutes les connaissances nécessaires pour exploiter une entreprise, surtout lorsqu’il vient le temps de parler des états financiers. Cette affirmation est on ne peut plus vraie dans le cas des PME. Bien souvent les propriétaires/dirigeants sont des individus qui possèdent une certaine expertise dans un domaine précis (ex : ingénieur, pharmacien, ébéniste, plombiers, …), mais ils ne savent pas forcément comment gérer une entreprise. On ne peut pas être expert dans tous les domaines. C’est pourquoi je pense que de recourir à un contrôleur de gestion peut s’avérer être un investissement judicieux. Ce dernier peut aider l’entreprise à développer et à mettre en place divers contrôles de gestion qui répondront à ses besoins et qui lui permettront d’être plus efficace et plus performante dans l’atteinte de ses objectifs. Il est surprenant de constater que très peu de PME procèdent à l’analyse de leurs états financiers alors qu’il s’agit d’une mine d’or d’information sur la santé financière et l’avenir de l’entreprise. Ils permettent, entre autres, de constater si l’entreprise fait des profits, ce qui est la raison d’être de cette dernière. Les états financiers représentent l’image que l’entreprise projette à ses utilisateurs externes (banque, investisseurs, clients, fournisseurs, …). Ils véhiculent les méthodes de gestion, les politiques et les valeurs de l’organisation en plus de présenter le niveau d’implication des gestionnaires dans cette dernière. L’analyse des états financiers sur une base régulière peut permettre à l’organisation d’éviter la faillite. En étant avertie, l’entreprise peut prendre des mesures et aller chercher les ressources nécessaires afin de se prémunir contre une telle éventualité. Il serait important de faire prendre conscience aux dirigeants de PME que les états financiers sont plus que de simples chiffres.
Nous voulons apporter un point supplémentaire au commentaire de Christine, à l’effet que le rôle du contrôleur en entreprise ne se limite pas uniquement aux états financiers, mais bien à plusieurs autres aspects de la gestion, financiers ou non. Même que souvent, la gestion utilise de nombreuses mesures qui ne sont pas contenues dans les états financiers, comme par exemple certains indicateurs de performance.
RépondreSupprimerJennifer et Véronique
Bonjour, svp je peux avoir l'article de Monsieur Faurie, car je ne le trouve nul part sur internet.
RépondreSupprimerCordialement.